DSB: Veileder i kontinuitetsplanlegging

7 DSBs operative rolle på samordningsområdet er hjemlet i kgl.res. 24. juni 2005 Instruks for Direktoratet for samfunnssikkerhets og beredskaps koordinerende rolle. HVORDAN PLANLEGGE FOR KONTINUITET? Med kontinuitet forstår vi vanligvis evne til å sikre løpende produksjon og levering av varer og tjenester. I en kontinuitetsplan- prosess bør man også vurdere evnen til å opprettholde kvaliteten på varer og tjenester. Kartlegging av innsatsfaktorer Evnen til å opprettholde tjeneste- og vareproduksjon vil avhenge av tilgangen til innsatsfaktorer. Med innsatsfaktorer mener vi her elementer som inngår i produksjonen av en vare eller en tjeneste. Avhengighet av innsatsfaktorer medfører sårbarheter. I dette ligger det at svikt i leveransen av en eller flere innsatsfaktorer kan medføre hel eller delvis svikt i produksjonen. Innsatsfaktorer kan være interne eller eksterne. Eksterne innsatsfaktorer kjøpes fra andre virksomheter, og egen virksomhets kontroll over eksterne innsatsfaktorer er vanligvis svakere enn kontrollen med interne. Noen typer innsatsfaktorer Eksempler på innsatsfaktorer er arbeidskraft, kapital, energi, ekomtjenester, vann og avløp, IT-tjenester og råvarer. Denne veilederen retter oppmerksomheten mot arbeidskraft, råvarer og tjenester. Den enkelte virksomhet må selv vurdere hvilke innsatsfaktorer som er sentrale for å opprettholde egen virksomhet. Arbeidskraft: I mange virksomheter vil bortfall av arbeidskraft føre til svikt i produksjonen. En kartlegging av hvor mye arbeidskraft virksomheten er avhengig av for å opprettholde prioriterte oppgaver må omfatte både kapasitet og kompetanse. Det må også tas høyde for at arbeidsmiljøloven legger begrensninger på bruk av overtid, nattarbeid osv. Vi kan skille mellom sykefravær og personellfravær. Det samlede personellfraværet vil sannsynligvis være betydelig større enn selve sykefraværet. Folk vil holde seg borte fra jobben fordi de selv er syke, for å ta hånd om syke familiemedlemmer eller av hensyn til smittespredning til tross for at de selv er friske. Det kan også forventes at noen vil holde seg hjemme i redsel for å bli smittet eller på grunn av transportproblemer. I tillegg kommer det ordinære sykefraværet av andre årsaker. Varer: Industri- og håndverksbedrifter er avhengig av råvarer til produksjonen. Også tjenesteytende virksomheter er avhengig av stabil levering av fysiske produkter, for eksempel sykehus som er avhengig av legemidler og medisinske forbruksartikler. Under denne kategorien faller også reservedeler og gjenanskaffelse av maskiner som går i stykker. Tjenester: Virksomheter kan også være avhengig av tjenester som produseres internt eller leveres av andre. Eksempler kan være renovasjon, transport, vakthold, drift av bygninger, kantine osv. Planleggingsscenario Når man planlegger for et utbrudd av alvorlig smittsom sykdom er det viktig at alle har omtrent samme bilde av hva et slikt utbrudd kan bety, og at ulike sektorer har planlagt med utgangspunkt i samme scenario. Dette vil øke sannsynligheten for at både tiltakene og samarbeidet fungerer når utbruddet er et faktum. Nasjonal beredskapsplan mot pandemisk influensa (2014) presenterer ulike pandemiscenarioer med ulike alvorlighetsgrader.

I tillegg har DSB gjennomført en risikoanalyse av et utbrudd av pandemisk influensa i Norge, som viser mulige konsekvenser for

samfunnet som helhet (AKS 2019). Basert på dette kan følgende scenario være et eksempel på hvordan en virksomhet kan bli rammet av høyt personellfravær: • Sykdomsutbruddet vil vare i 15 uker. • Fra den femte uken vil personellfraværet ligge opptil 30-40 prosent, dette vil vare til den tiende uken. • Utbruddet når en topp i uke seks og syv. Da skal et fravær på opptil 40 prosent kunne håndteres. • Utbruddet vil ramme ulikt i ulike virksomheter. Desto større virksomheten er, desto mer gjennomsnittlig vil effekten av utbruddet på virksomheten bli. • Små virksomheter kan gå helt fri, men også oppleve at alle ansatte blir syke mer eller mindre samtidig. Det kan også være betydelige geografiske forskjeller. • For de som er syke må man regne med et fravær på minst ti arbeidsdager. • Det kan ikke forventes at medisinsk behandling vil nedsette det samlede fraværet vesentlig. • Sykdomsutbruddet kan komme i flere bølger. Erfaringsmessig kan en pandemibølge nummer to forventes å komme tre til ni måneder etter første bølge. Planleggingsprosessen Målet med planleggingen er å gjøre virksomheten i stand til å sikre kontinuitet i viktige leveranser til tross for høyt personell- fravær og bortfall av eksterne innsatsfaktorer. Kontinuitetsplanlegging er en metode som kan brukes for å redusere sannsynligheten for stopp i produksjonen og finne løsninger på hvordan virksomheter kan opprettholde drift på et akseptabelt nivå uansett hvilken ekstraordinær hendelse som inntreffer. Viktige forutsetninger for planleggingen er: • en forståelse av hvilken betydning virksomheten har for andre og hvilken betydning andre har for den • vurderinger av virksomhetens sårbarhet for personellfravær og svikt i leveranser fra andre Sårbarhetsvurderinger bør for øvrig være en del av en strategi med sikte på å styrke virksomhetens robusthet mot uønskede hendelser. I vurderingene bør det også tas hensyn til at andre uønskede hendelser kan skje samtidig med at virksomheten skal håndtere en situasjon med høyt personellfravær. For slike hendelser kan det eventuelt gjøres egne risikovurderinger. Tiden man bruker vil avhenge av ambisjonsnivå, virksomhetens størrelse og kompleksiteten i virksomhetens arbeidsoppgaver. Innretningen av prosessen vil også avhenge av dette. Alle enheter i virksomheten med ansvar for kritiske funksjoner må involveres i arbeidet. I tillegg bør man involvere enheter som det kan være aktuelt å hente personell fra for å dekke opp kritiske funksjoner i andre enheter. En mulig oppstart kan være at virksomheten arrangerer et scenarioverksted eller en idédugnad med ledelsen og andre personer som kjenner virksomhetens kjerneoppgaver, i tillegg til kommunikasjonsmedarbeidere, eventuell bedriftshelsetjeneste og tillitsvalgte. Selve planprosessen kan deles i fire faser: en kartleggingsfase, en analysefase, en tiltaksvurderingsfase og en fase hvor selve kontinuitetsplanen lages, prøves ut og behandles. Analyser, minimer Lag en Kartlegg utfordringene Vurder tiltak og prioriter kontinuitetsplan FIGUR 1: Prosessfigur veileder (DSB). A. Kartlegg utfordringene 7. Gjør en sårbarhetsvurdering av de viktigste funksjonene i virksomheten a. Hvor stor er sannsynligheten for at de vil kunne

1. Hvordan vil etterspørselen påvirkes? rammes av alvorlig personellmangel og hvor alvorlige

b. Hva vil en situasjon der mange flere enn vanlig er vil konsekvensene av dette kunne bli? Desto mer kritisk syke eller hjemme fra jobb av andre grunner, bety for funksjonene er, desto mindre sårbarhet kan man tåle etterspørselen etter virksomhetens varer eller og desto bedre personelldekning må man ha. tjenester? c. Vil etterspørselen øke, være uforandret eller 8. Gjør en sårbarhetsvurdering av leveranser fra reduseres eller vil dette variere fra produkt til produkt? Hvor store vil endringene være? eksterne d. Hvilke muligheter gir etterspørselsendringer for a. Hvilke er man så avhengig av at virksomheten bør sikre å g jøre omdisponeringer? seg mot avbrudd? b. Hvilke leverandører kan selv være særlig sårbare?

2. Er noen kunder eller brukere særlig avhengig av

9. Rangordne funksjonene etter hvor viktig de er å

virksomhetens leveranser? a. Kan reduksjon i produksjonen medføre at liv og helse opprettholde settes i fare hos kunder eller brukere? Hvilke a. Bør det lages en liste over kritiske funksjoner i produkter og kunder/brukere g jelder dette? virksomheten som grunnlag for prioritering? b. Har virksomhetens leveranser avg jørende betydning b. Er det mulig å forutsi hvilken kompetanse det vil for andre virksomheters evne til å levere varer og bli knapphet på som følge av personellfraværet? tjenester eller kan manglende leveranser påføre dem eller andre store økonomiske tap? 10. Definer et minimumsnivå for produksjon og bemanning i de kritiske funksjonene og analysér

3. Hvilke av virksomhetens aktiviteter og leveranser hvordan nivået kan opprettholdes i en situasjon

er mest kritiske? med ekstra stort generelt fravær a. Hvilke funksjoner er det viktigst å videreføre i en a. Hvilke medarbeidere kan brukes i ulike funksjoner? situasjon med stort fravær? b. Definer hvilken minimumskompetanse som må til for b. Hvor personellkrevende er disse virksomhetene? å dekke de ulike kritiske funksjonene. c. Er det noen av virksomhetens oppgaver som kan c. Hvilke medarbeidere har denne kompetansen? stilles i bero for en periode på noen uker? Hvem kan enklest tilegne seg kompetansen?

4. Er noen av de kritiske aktivitetene og leveransene

særlig sårbare ved personellfravær? C. Vurder tiltak a. Er det noen oppgaver som bare noen få medarbeidere har kompetanse til å utføre?

11. Vurder forebyggende tiltak som kan g jennomføres

straks eller før influensaen kommer til området

5. Er det noen oppgaver som er særlig avhengig av a. Ledelsen bør diskutere hvordan virksomheten skal

eksterne leverandører? møte en eventuell pandemi med tillitsvalgte, verne- a. Hvilke oppgaver er dette? Hvilke varer og/ eller ombud, bedriftshelsetjeneste o.a. tjenester dreier det seg om? b. Bør virksomhetens langsiktige personalpolitikk b. Hvem er leverandørene? Hva vet man om justeres for å styrke robustheten mot stort fravær leverandørenes sårbarhet for uønskede hendelser? av personell? Kan man i større grad ta slike hensyn ved omorganiseringer, utarbeidelse av bemanningsplaner, rekruttering og kompetansevurderinger? B. Analysér, minimer og prioriter c. Kan det iverksettes mer kortsiktige kompetanse- utviklingstiltak for eksempel g jennom etterutdanning, hospiteringsordninger eller personellrotasjon?

6. Lag en prioritert liste over eksterne d. Vurder om prosedyrer og rutinebeskrivelser bør

g jennomgås slik at det kan bli lettere for nye personer kunder og brukere å tre inn i en ny funksjon. a. Hvor mange og hvem er kritisk avhengig av e. Kartlegg hvilket personell som kan hentes inn til virksomheten? virksomheten om det blir behov for det, for eksempel b. Hvor store ressurser kreves for å opprettholde personell fra vikarbyråer, studenter, sommervikarer disse leveransene på et tilstrekkelig nivå? og pensjonister. Slikt personell kan for eksempel c. Ranger kunder og brukere dersom dette er mulig. settes inn i mindre kritiske eller lite kompetanse- krevende funksjoner for å frig jøre virksomhetens egne ansatte til de mest kritiske funksjonene. f. Bør man ta opp med eksterne leverandører at man forventer at de har beredskapsplaner som g jør det mulig å opprettholde kritiske leveranser ved uønskede D. Lag en kontinuitetsplan hendelser? Inngår leveransesikkerhet i avtaler (tjenestenivåavtaler) med leverandører? 14. Sett forebyggende tiltak, beredskapstiltak og g. Finnes det alternative leverandører av varer og håndteringsplaner sammen til en kontinuitetsplan for tjenester? Bør man sikre seg med avtaler på områder virksomheten. La alle involverte få anledning til å uttale hvor sårbarheten er særlig stor? seg til den. h. Kan virksomheten kompensere for bortfall av leveranser ved å g jøre mer i egen regi? 15. Behandle planen i virksomhetens styrende organer og i. Vurder i hvilken grad man bør informere kunder og sørg for at den blir g jort kjent for alle berørte. brukere om eventuell usikkerhet knyttet til om leveransene kan opprettholdes. Slik informasjon kan 16. Vurder om det bør g jennomføres en øvelse der virksom- være viktige innspill til andres planlegging. heten får prøvd seg på å håndtere de problemstillingene som vil kunne oppstå under en hendelse som kan ramme

12. Hvilke beredskapstiltak bør g jennomføres når virksomhetens kjerneoppgaver.

viruset er i ferd med å etablere seg i området? 17. Evaluer og juster planen etter øvelser og uønskede a. Det bør lages konkrete bemanningsplaner som sikrer hendelser. at kritiske funksjoner kan utføres selv med svært stort personellfravær. b. Ledelse, kommunikasjon og personaladministrasjon er også kritiske funksjoner under en krise. Er det nødvendig å utpeke flere stedfortredere for ledere? c. Kan leveranser fremskyndes? Kan lagerholdet økes? d. Hva kan g jøres for å redusere risikoen for smitte- spredning på arbeidsplassen? Kan renholdet styrkes og hygienenivået økes? Kan man øke bruken av hjemme- kontor? Kan noen ha forskjøvet arbeidstid? Bør kantina stenges? Kan det gis undervisning/informasjon om hvordan man skal forholde seg til hverandre? (Nyse-, hostekultur osv., møter). e. Kan man inngå avtaler med vikarbyråer, studenter, sommervikarer, pensjonister og andre og sette i gang opplæringstiltak for disse? f. Vurder hvilken informasjon som skal gis til kunder og brukere.

13. Hvordan kan virksomheten forberede seg på å

håndtere selve krisen? a. Virksomheten bør ha en kriseplan som beskriver hvordan virksomheten skal styres i en slik situasjon. Hvem inngår i kriseledelsen? Hvordan skal man holde oversikt over situasjonen fra dag til dag? Hvem har fullmakter til omdisponering av personell? Hvem følger opp de som er fraværende? Hvem har ansvar for internkommunikasjon, kommunikasjon med kunder og brukere og med omverdenen? Hvordan håndterer man eventuelle dødsfall blant ansatte eller deres pårørende? INFORMASJONSBEREDSKAP Informasjon og kommunikasjon er en viktig del av all krisehåndtering. Utbrudd av alvorlig smittsom sykdom gir i tillegg noen særlige utfordringer, blant annet fordi det i større grad må planlegges for redusert bemanning. Dette er en utfordring siden informasjonsenheten ofte er den del av virksomheten som opplever størst trykk under en krise. Virksomhetens krise- kommunikasjonsplan bør derfor beskrive hvordan oppgavene skal løses med minst mulig bemanning, og hvordan kommunikasjonsenheten kan forsterkes ved behov. Redusert bemanning bør også tas med som et øvingselement når planen skal øves. Kommunikasjonsprinsipper De overordnede prinsippene for kommunikasjon under en influensapandemi fremgår av den nasjonale pandemiplanen. Prinsippene er blant annet tillit, aktiv informasjon, åpenhet, publikumsforståelse og samordning. Mye av forutsetningen for god kommunikasjonshåndtering av en krise ligger i å være godt forberedt. Å ha diskutert scenarioer, utformet relevant faktainformasjon og kontaktlister, og ikke minst utarbeidet en krisekommunikasjonsplan, kan bidra til å spare kostbar tid i den første kritiske fasen etter at krisen har inntruffet. Målgrupper, behov og kanaler Ved utbrudd av alvorlig smittsom sykdom vil det oppstå et stort informasjonsbehov, både hos egne ansatte, kunder, andre interessenter samt media. Der flere virksomheter samhandler, er kommunikasjon spesielt utfordrende. Koordinering av informasjon krever at det er bygd gode nettverk før krisen, og at det etableres tett kontakt gjennom krisen. Effektiv kvalitets- sikring av felles budskap og tiltak forutsetter tett samarbeid mellom fagpersoner/miljøer og kommunikatører mens krisen pågår. Faste møtepunkter mellom de mest sentrale kommunikasjonsaktørene bør derfor avtales. Definer målgrupper, deres informasjonsbehov og velg egnede kanaler: • Hvem har behov for informasjon fra/ og kommunikasjon med vår virksomhet i denne situasjonen? Egne ansatte, andre myndigheter/samarbeidspartnere/kunder og media er ofte blant de mest sentrale målgruppene ved en uønsket hendelse. Hver enkelt virksomhet må kartlegge sine viktigste målgrupper. Er det målgrupper som er mer kritiske å nå fram til enn andre? Er det spesielle grupper som det er ekstra viktig å samarbeide med? • Hva har de behov for å vite? For å unngå uro og uønsket utvikling er det viktig under en krise å gi konkrete råd til befolkningen om hva de skal gjøre for å beskytte seg og sine. Hensikten er å gjøre mottakerne oppmerksomme på mulige risikoer og slik kunne endre atferd, slik at disse hendelsene ikke inntreffer eller at de negative konsekvensene blir mindre. Vær i forkant og informer om hvordan virksomheten er rammet og hvilke følger det kan få. • Hvordan når vi fram? Valg av kommunikasjonskanal må alltid tilpasses målgruppen og budskap. Jo mer alvorlig budskap som skal formidles, jo viktigere er det at det formidles personlig til den som er berørt. Vurder å legge ut faktainformasjon på egne nettsider og sosiale medier og henvis til andre relevante myndigheter. Internkommunikasjon Ved et utbrudd av alvorlig smittsom sykdom er internkommunikasjon spesielt viktig, i og med at det er større sjanse enn ved andre kriser for at virksomhetens ansatte blir rammet. I en situasjon der ansatte er syke, hardt belastet (på grunn av ekstra opp- gaver) eller urolige, er det ekstra viktig å vise at arbeidsgiveren bryr seg om de ansatte og jobber aktivt for å bedre situasjonen. Gi løpende informasjon om hvordan virksomheten er berørt og hvilke tiltak som planlegges, hva som forventes av de ansatte og hvilken støtte de kan få. Gi de ansatte informasjon om forholdsregler mot smittespredning og hva de skal gjøre om de blir syke. Fravær av fakta kan føre til spekulasjoner internt og eksternt. Tilrettelegg for dette i kommunikasjonsstrategien, for eksempel ved å planlegge for daglig oppdatering av situasjonsbildet på intranett. Forbered også å gi støtte til ansatte og deres familier i tilfelle alvorlige komplikasjoner, sykehusinnleggelse og dødsfall. Les mer: • DSBs veileder for krisekommunikasjon: https://www.dsb.no/lover/risiko-sarbarhet-og-beredskap/veileder/ veileder-krisekommunikasjon/ • Statens kommunikasjonspolicy: https://www.reg jeringen.no/no/dokumenter/ statens-kommunikasjonspolitikk/id582088/ • Nasjonal beredskapsplan pandemisk influensa: https://www.reg jeringen.no/contentassets/c0e6b65e- VEDLEGG 1 KRITISKE SAMFUNNSFUNKSJONER OG DEPARTEMENTER MED HOVEDANSVAR Kritiske samfunnsfunksjoner med hovedansvarlig departement fremgår årlig i Prop 1 S for Justis- og beredskapsdepartementet. De kritiske samfunnsfunksjonene er utdypet og konkretisert i rapporten Samfunnets kritiske funksjoner (DSB 2027)8 Kritiske samfunnsfunksjoner og respektive departementer med hovedansvar er: • Kategori Kritisk samfunnsfunksjon Ansvarlig departement Styringsevne og suverenitet Styring og kriseledelse Justis- og beredskapsdepartementet Forsvar Forsvarsdepartementet Befolkingens sikkerhet Lov og orden Justis- og beredskapsdepartementet Helse og omsorg Helse- og omsorgsdepartementet Redningstjenester Justis- og beredskapsdepartementet IKT-sikkerhet Justis- og beredskapsdepartementet Natur og miljø Klima- og miljødepartementet Samfunnets funksjonalitet Forsyningssikkerhet (mat og drivstoff) Nærings- og fiskeridepartementet Vann og avløp Helse- og omsorgsdepartementet Finansielle tjenester Finansdepartementet Energiforsyning Olje- og energidepartementet Elektronisk kommunikasjon Kommunal- og moderniseringsdepartementet Transport Samferdselsdepartementet Satellittbaserte tjenester Kommunal- og moderniserings- departementet. Samferdsels- departementet er hovedansvarlig departement for PNT.